«Di la mala noticia al final y empieza empatizando.»

Lo he oído muchas veces, en cursos de liderazgo y en boca de managers con mucha experiencia. Y no estoy de acuerdo. En una conversación difícil, el orden de los factores sí altera el producto. Y empezar dando vueltas suele salir caro.

Un caso real

Hace un tiempo trabajé con el director de una consultora con unas 400 personas a su cargo. Tenía que cambiar de proyecto a una persona de su equipo, a la que aquí llamaré James.

Me lo explicó así: «James no ha cumplido las expectativas, ni en rendimiento ni en el ambiente de su equipo. La decisión está tomada. Le voy a pasar a un proyecto bastante menos atractivo».

Le propuse que lo ensayáramos. Yo haría de James.

Y empezó a preguntarme: «¿Qué tal estás?», «¿Cómo crees que llevas el proyecto?», «¿Qué feedback te darías a ti mismo?», «¿Cómo ves al equipo?».

Yo, en el papel de James, respondí lo que respondería casi cualquiera: «Creo que lo estoy haciendo razonablemente bien», «he aprendido mucho», «mi equipo está bien conmigo».

No eran las respuestas que él esperaba. Y a partir de ahí la conversación se torció. Cada pregunta era más incisiva que la anterior, hasta que aquello parecía un interrogatorio de película: «¿Dónde estaba usted ayer a las 19:30?».

Lo que pretendía ser una conversación empática acabó siendo la más tensa posible.

Qué falló

El director quería suavizar el golpe. Su intención era buena. Pero cuando preguntas por algo que ya has decidido, pasan dos cosas: la otra persona intuye que algo no cuadra y se pone a la defensiva, y tú acabas discutiendo sus respuestas en lugar de comunicar tu decisión.

Las preguntas abiertas son muy útiles cuando quieres que el otro llegue a sus propias conclusiones. Aquí no había nada que decidir.

La idea con la que me quedo

La gente lleva mucho mejor una mala noticia clara que una conversación confusa. Cuando das rodeos, el otro pasa los primeros minutos intentando averiguar qué está pasando, y eso genera más ansiedad que la propia noticia.

Por eso, cuando la decisión está tomada, lo más respetuoso suele ser decirla pronto. Con claridad, con respeto y dejando ver que está pensada. La empatía tiene su momento, y es muy importante, pero llega cuando el otro ya sabe lo que hay.

James puede no estar de acuerdo con la decisión. Pero difícilmente sentirá que le has tomado el pelo.

En mis formaciones

Este tipo de conversaciones son de las que más practicamos con managers. Tenemos una forma concreta de estructurarlas y de gestionar la reacción del otro cuando la conversación se calienta. Y lo hacemos con sus casos reales, porque cada mala noticia tiene su contexto.

Si tienes una conversación así en el horizonte, prueba a escribir antes, en una sola frase, lo que tienes que decir. Si no te cabe en una frase, todavía no la tienes clara.

Esto lo entrenamos con casos reales en Conversaciones difíciles y en nuestra formación en liderazgo para managers. Si tu equipo tiene conversaciones así pendientes, cuéntame tu reto.